销售答应了交期，车间为什么排不进去？承诺前先核对这5项
销售承诺交期不能只看客户希望日期。承诺前应核对物料、瓶颈产能、在制任务、外协周期和变更缓冲，形成可兑现的交期。
客户询问交期时，销售担心回复太慢丢掉订单，于是根据经验给出日期。订单确认后，车间却发现关键设备已排满、专用物料没有库存，最后只能插单、加班或反复向客户改期。
问题不在销售愿不愿意配合，而在于客户希望日期被直接当成了企业承诺日期。可靠交期必须经过五项核对。
一、物料什么时候真正齐套
不要只看主要材料有没有库存。应按订单BOM检查现存可用量、已分配量、在途数量、采购确认日期和替代料审批。缺一项关键件，其他材料提前到齐也不能开工。
二、瓶颈工序还有多少可用产能
总工时够，不代表订单能插进去。要找到真正限制交付的设备、模具、人员或检验工位，并查看承诺周期内已经占用的负荷。普通工序空闲，也不能抵消瓶颈工序排满。
三、在制订单能否按计划释放资源
排程表上的结束日期只是计划。当前订单如果存在待料、返工、质量确认或技术变更，就可能继续占用设备和人员。承诺新订单前，应检查前序任务的实际状态，而不是只读取计划完成日。
四、外协和特殊处理周期是否确认
热处理、表面处理、运输、客户指定检测等环节经常被漏在内部生产周期之外。供应商以往最快交付时间不能直接当成本次承诺，应取得当前订单的确认日期，并考虑送检和返程时间。
五、是否留出了必要的异常缓冲
缓冲不是随意多报几天，而是根据物料稳定性、工艺成熟度、首次生产、外协不确定性和客户变更概率设置。成熟标准品与首次定制项目不应使用同一套缓冲。
完成核对后，可以形成三个日期：客户希望日期、内部最早可完成日期、企业正式承诺日期。三者分开记录，销售才能说明差距，生产也能对承诺负责。
谁来确认交期
销售负责收集客户需求，采购确认缺料到货，计划人员计算负荷，生产确认异常订单，最终由明确岗位给出可承诺日期。不要让销售单独背交期，也不要让车间在接单后才拥有否决权。
常见问题
老产品能否直接按历史周期报价？
历史周期可以参考，但仍要检查当前负荷、库存和外协情况。过去做得快，不代表现在有相同资源。
客户必须要更早日期怎么办？
可以评估拆单交付、替代物料、调整优先级或增加外协，但必须同步说明成本和对其他订单的影响。
每个小订单都核对五项会不会太慢？
标准品可以建立默认周期和快速检查规则；定制、急单或金额较大的订单再进入完整评审。
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